Por: Juan Isidoro Bossa
Presidente de Bossa, Strómbolo & Asociados-Consultores en Dirección y Gerenciamiento
Co-autor de la metodología Decide (Diseño de Evaluación Cíclica Iluminativa del DesempeñoEstratégico).
www.bossastromboloyasoc.com.ar

Indice

Introducción

Etapas y comunicación

Por qué conviene aplicar el sistema

Medición del retorno

Introducción
Las empresas argentinas están condenadas a ser eficientes para aprovechar las condiciones que genera el tipo de cambio fijo. Los costos laborales son uno de los puntos críticos y de más difícil gestión. ¿Cómo instrumentar los pagos por productividad sin morir en el intento?. Los sistemas de remuneración variable habilitan un camino hacia ese objetivo.

Los sistemas de remuneración variable (RV) han recibido frecuentes críticas. Sin embargo, al mismo tiempo son considerados como una poderosa herramienta para hacer más competitivas a las organizaciones, ya que actúan como incentivos para la productividad y disminuyen la carga de costos fijos. En verdad, sería fantástico que funcionaran exactamente así. Pero, para lograrlo resulta prioritario obtener los beneficios sin afrontar costos excesivos (monetarios y de otra índole).
¿Cómo alcanzar ese objetivo final? Las principales cuestiones a tener en cuenta son:
Se debe conseguir el compromiso de directivos y gerentes con la aplicación del sistema, entendiéndolo como un sistema de conducción y reconocimiento y no meramente como una reducción del costo de la mano de obra, o conversión de costo fijo en variable.

En síntesis
• La remuneración variable aumenta la productividad grupal e individual.
• Si se instrumenta incorrectamente puede generar temor en el personal e inhibir sus resultados.
• No admite el ejercicio de razonamientos retrógados de parte de gerentes que intenten reconsiderar los sueldos cuando la productividad aumenta y los empleados ganan más.
• Garantiza la aplicación de controles de modo sano, lo cual fortalece a la organización.

Es preciso diseñar el sistema a medida de la empresa (o el grupo empresario), considerando las características del negocio (tecnología aplicada, aspectos económicos y financieros, madurez del sector), la estrategia adoptada, las experiencias previas en la materia, la presión sindical, etcétera.
En este punto hay dos aspectos esenciales a cuidar: es necesario conceptualizar claramente qué es productividad para la empresa en su conjunto y para cada sector en particular (cuando sea necesario), y establecer cómo se vinculará el desempeño de individuos y grupos al pago variable (y a los resultados generales, si se considera esto conveniente).

Etapas y comunicación
Hay que establecer cuidadosamente las etapas de implementación, previendo revisiones y ajustes al diseño original, hasta dejarlo plenamente adecuado a los requerimientos planteados y los condicionamientos existentes (que no siempre pueden preverse en su totalidad en la etapa de diseño).
Se debe comunicar y capacitar exhaustivamente a todos los destinatarios, de modo que comprendan los alcances y limitaciones del sistema antes de que éste comience a aplicarse. Aquí es particularmente crítica la capacitación de los evaluadores porque en ellos recae la responsabilidad de aplicar el sistema.
Asegurar el correcto funcionamiento del soporte informático y la disponibilidad de información (varía de acuerdo con el diseño) es un punto clave.
Rediseñar el sistema una vez que se lo haya comenzado a aplicar, y continuar la comunicación -de manera redundante- hasta asegurar que se lo comprende profundamente.
Contar con asesorameinto externo especializado para mayor seguridad en el diseño de todo el proceso, mayor objetividad con respecto a su evolución y más alternativas de adecuación.
De todos modos, no basta con perseguir los beneficios. Es necesario tener la seguridad de que los costos no sean excesivos. Para validar la conveniencia del sistema conviene escuchar todas las voces contrarias a su aplicación.
Un ejercicio de contrastación interesante implica comparar las críticas que recibe con las respuestas técnicas que ofrece el esquema de remuneración variable.
En el cuadro adjunto se exponen las ideas de Jeffrey Pfeffer en "La ecuación humana" (1), contrarias al sistema, con las alternativas que propone la metodología Decide (Diseño de Evaluación Cíclica Iluminativa del Desempeño Estratégico) para la elaboración de sistemas de evaluación de desempeño y remuneración variable.
Tras su lectura, se comprenderá que para alcanzar los logros planteados inicialmente se deben aunar convicción y empuje en los niveles políticos de la organización, metodología adecuada, claridad conceptual y un trabajo duro hasta llegar al formato más útil, con todos los involucrados adecuadamente capacitados y entusiasmados con el proyecto.

Por qué conviene aplicar el sistema
(Argumentos a favor y en contra)

Críticas:
Subjetividad

Respuestas:
Siempre hay subjetividad porque estos temas los deciden sujetos (personas). No hay nada que pueda llamarse absolutamente objetivo. Pero un sistema como Decide provee un método que ayuda a una mayor objetividad, disminuyendo las inequidades.

Críticas:
Concentración en el éxito de una persona; a veces termina socavando las bases del trabajo en equipo.

Respuestas:
El sistema aumenta la productividad grupal e individual.
No es un juego de suma cero y, al crear más riqueza, todos pueden beneficiarse (en mayor o menor medida, según sus méritos). El trabajo en equipo se fortalece porque uno de los méritos es el de los logros en equipo. Algunos indicadores del desempeño individual pueden ser "colaboración con el equipo", "compromiso", etcétera.

Críticas:
Ausencia de preocupación por el rendimiento de la organización.

Respuestas
La piedra angular del sistema es el IP
(indicador de productividad) que mide el rendimiento de la organización en su conjunto. Y se diseña a medida en cada caso.

Críticas:
Si la organización tiene mejor rentabilidad, deberían participar de esos resultados todos sus miembros.

Respuestas:
Así es. La propuesta metodológica de Decide posibilita esto y al mismo tiempo diferencia los niveles jerárquicos y asegura que los costos sean asimilables sin problemas para la empresa.

Críticas:
Tendencia a producir temor en el lugar de trabajo.

Respuestas:
El temor puede surgir de una aplicación inadecuada (se usa el sistema como elemento exclusivamente represivo). Si se está aplicando bien, el temor puede ser una primera reacción hasta que se familiaricen con el sistema. O puede ser una forma de resistencia al cambio.

Críticas:
En la mayoría de los trabajos las metas que se fijan sólo se pueden medir de manera imprecisa. Los empleados pueden trabajar fraudulentamente, debido a que el sistema de incentivos puede liberar pasiones y codicias.

Respuestas:
Cierto. Pero es más impreciso no medirlas, y pagar a todos por igual, lo que termina siendo más injusto. El sistema debe diseñarse con prudencia y debe hacerse la capacitación y el seguimiento de su aplicación para asegurar un uso correcto. No puede responsabilizarse al sistema de la falta de escrúpulos de algunos. Lo que en realidad libera es un trabajo más inteligente.

Críticas:
Los incentivos financieros llevan a que la gente trabaje sólo por dinero, y pierda un interés intrínseco por-el trabajo.

Respuestas:
El dinero no debe verse como capacidad de compra sino, principalmente, como reconocimiento concreto, lo cual actúa como el principal impulsor de la autoestima y la productividad

Críticas:
Los sistemas de incentivo son un componente y un determinante importante de la cultura de una organización.

Respuestas:
Exacto. Aplicar un sistema de remuneración variable supone un cambio cultural y, por lo tanto, es un desafío fuerte para los managers. Lograr este cambio significa, a veces, la diferencia entre crecer y fortalecerse o sucumbir.

Críticas:
Los incentivos financieros ponen mucho énfasis en el control (las personas pueden rebelarse). El control puede asumir una característica punitiva con el tiempo.

Respuestas:
No alcanza con diseñar bien el sistema, hay que capacitar a todos los destinatarios para que aprendan a usarlo correctamente. El control es un aspecto central de una gestión empresaria sana y fuerte. Si se exagera y se convierte en punitivo no será tanto por los instrumentos que se apliquen, sino más bien por un estilo de conducción equivocado.

Críticas:
Al insistir en los incentivos financieros, los directivos ignoran otros aspectos no financieros de la motivación.

Respuestas:
La remuneración variable no es una panacea que resuelva todas las cuestiones. Los directivos deben contar con la suficiente capacitación y asesoramiento como para no cometer errores (ni olvidos) groseros.

Críticas:
Fomento de la visión a corto plazo en detrimento de la planificación a largo.

Respuestas:
Decide se vincula estrechamente con el análisis y la planificación estratégica. Mide la productividad basándose (también) en la planificación estratégica de la empresa.

Críticas:
Los patrones tienden a reconsiderar el porcentaje de incentivos cuando los empleados ganan mucho.

Respuestas:
En tal caso, tienen mentalidad retrógrada (conviene que no apliquen estos sistemas), o bien hubo un error de diseño que puede(y debe) corregirse y explicarse.

Medición del retorno
Inversión en recursos humanos
En el marco del seminario sobre Auditoría de la Función de Recursos Humanos, que se realiza el 7 y 8 de este mes, en la Capital Federal, el titular de Bossa, Strombolo & Asociados, Juan Bossa, expondrá sobre diversos tipos de indicadores de medición, el ROI (retorno de la inversión) en programas de compensaciones, el ROI en capacitación y dificultades más frecuentes para medir intangibles.
MERCADO Córdoba ofrecerá en su edición de abril un informe completo sobre estos temas.