|
Apuntes /Empresariales |
|
CREANDO UNA ESTRATEGIA CRM |
JULIO
ANDRÉS VARGAS ANTOLINEZ
jarvam@007mundo.com
Indice
INTRODUCCION
Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente
Establecer una matriz de segmentación de clientes
Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus
clientes
Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia
del cliente
Definir como capturar información crítica del cliente
Bibliografía
"El CRM no es un software, el CRM es un intento por codificar los
valores corporativos poniendo el cliente por delante. Es una cultura y
una disciplina corporativa para la definición de prioridades. En
otras palabras, si usted ha logrado interesar al segmento de mercado mas
deseable en toda la tierra, pero ellos no obtienen respuestas a las inquietudes
enviadas por medio del correo electrónico, usted no esta haciendo
una práctica sensata de CRM."
REVISTA
CIO
Nov. 2000
Como todas las tendencias anteriores, CRM es una gran promesa. Con el
fin de implementar esta estrategia y hacerla parte de su arsenal de negocios,
las compañías necesitan gastar suficiente tiempo en agrupar
a sus diferentes departamentos para tomar las medidas necesarias en la
creación de un plan para implementar CRM. La alta Gerencia y los
encargados del proyecto necesitan conocer y evaluar la infraestructura
corporativa, para entender sus huecos y vacíos con el fin de saber
realmente en que estado se encuentra la compañía para evolucionar
a una nueva manera de hacer negocios y crear un plan de implementación
a la estrategia CRM. La estrategia CRM de la Compañía es
única, por lo tanto debe incluir recomendaciones detalladas sobre
la forma en que se pueden alcanzar las metas de orientación total
al cliente, y estas deben estar alineadas con la estrategia general de
negocios de la compañía. La batalla por alcanzar este tipo
de ventaja competitiva, se inicia dentro de la compañía
con la adjudicación de los recursos financieros y humanos necesarios
para alcanzar el éxito.
Las fallas en la implementación de un Proyecto CRM, por lo general,
se le atribuyen a la tecnología, aunque esta no sea la causa principal
de la falla. La mayor parte de las fallas, se deben a: Estrategias de
negocios inadecuadas; Procesos deficientes de planificación y desarrollo;
Falta de apoyo por parte de la alta Gerencia; y/o Falta de apoyo e información
de los empleados encargados de utilizarla. Es decir que se puede hacer
una correcta implementación tecnológica para que soporte
un proceso erróneo o una estrategia equivocada, de esta manera
lo único que se logra, es la automatización de la falla
o del error. Para que la solución escogida funcione, los responsables
de utilizarla deben conocerla y abrazarla, la alta Gerencia debe respaldarla
durante todo el camino y la compañía debe estar preparada
para recibirla.
La clave para llevar a buen término la formulación de un
proyecto de CRM, es crear un balance dinámico entre la estrategia,
los procesos, la tecnología y las iniciativas de aquellos responsables
de usarla, dentro del tiempo y con los recursos limitados que se entregan
a cada proyecto. Es por esto que se deben tener en cuenta unas premisas
mínimas :
Orientación basada en una clara visión corporativa y una
estrategia de negocios sensata;
El compromiso de la alta Gerencia en el desarrollo, evaluación,
lanzamiento, implementación y puesta en marcha de la iniciativa;
Creación de procesos abiertos, flexibles y sensatos que permitan
acomodar los cambios en los negocios;
Posibilidad de una rápida implementación para ver resultados
en el menor tiempo posible
Interacción cercana con los cambios que se realizan en los procesos
de negocios y las posibilidades actuales del entorno organizacional.
De
la misma manera existen unos principios fundamentales que determinan la
orientación de la estrategia corporativa hacia el cliente.
Definir las estrategias de Relacionarse con los clientes para:
Adquirir nuevos clientes por medio de la difusión del elemento
diferenciador que ofrece su producto o servicio.
Retener sus mejores clientes por medio de una mejor respuesta para satisfacer
sus necesidades.
Aumentar el valor de su relación con el cliente.
Diseñar e implementar programas y procesos CRM que le permitan:
Crear una relación continua y más cercana con su cliente.
Manejar el ciclo de vida de la relación del cliente con la compañía
y sus empleados.
Responder y reaccionar en tiempo real a las necesidades, inquietudes,
problemas, quejas y oportunidades a través de todos los puntos
de contacto.
Seleccionar, desarrollar e integrar las herramientas e infraestructura
tecnológica que se requiere para:
Capturar todas las transacciones y la información relevante sobre
el comportamiento, los requerimientos, las actitudes y expectativas del
cliente.
Analizar toda la información recopilada, con el fin de crear un
ambiente propicio y significativo que desarrolle la relación con
el cliente a través de la experiencia, aún sin tomar en
consideración los objetivos de Marketing, ventas, servicio o de
comunicación.
Basado en las necesidades del cliente y los objetivos corporativos, planear
las tácticas, los programas y las iniciativas que se implantarán
en la interacción con el cliente.
Proveer el apoyo necesario para que el personal encargado de interactuar
con el cliente, pueda ejecutar sin demoras y en tiempo real, los procesos,
programas e iniciativas planteados.
También se debe tener en cuenta que existen cuatro Conceptos Críticos
que preparan el terreno para la implantación de una estrategia
exitosa de CRM.
La relación entre el cliente y la compañía es una
relación de intercambio de valor de doble vía.
La relación de los clientes con la compañía progresa
en etapas como un "ciclo de vida", por lo tanto, la meta principal
de una estrategia de CRM es mover a los clientes a través de ese
ciclo, llevarlos a las etapas más rentables del ciclo y mantenerlos
allí.
Toda la interacción con el cliente está basada en una serie
de puntos de contacto y por lo tanto la relación debe mantenerse
y existir solamente a través de esos puntos.
El verdadero CRM está basado en una arquitectura de negocios que
cierra la brecha y estrecha el circulo de la relación con el cliente,
permitiendo que una interacción pueda ser atendida en tiempo real
y su impacto medido inmediatamente.
Es importante recordar que un proyecto de CRM no es completamente exitoso
cuando se han implementado los nuevos procesos o el software ha sido correctamente
instalado. Un proyecto CRM es exitoso solamente cuando contribuye a cumplir
con los objetivos estratégicos de la compañía. No
hay atajos, las etapas deben implementarse completamente, siempre pensando
en el tipo de relaciones que desea establecer con sus clientes. Actualmente,
las compañías interactúan de manera inconsistente
con los clientes en los diferentes puntos de contacto. Los clientes desean
una consistente y agradable experiencia de alta calidad en su interacción
con las compañías.
Para alcanzar el éxito se requiere entonces definir una serie de
prácticas que le permitan definir la estrategia, la tecnología,
el nivel de inversión y el recurso humano necesario para implementar
la estrategia CRM.
Práctica
Número 1. DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE SU CLIENTE
Práctica Número 2. ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN
DE CLIENTES
Práctica Número 3. DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER
LA INFORMACIÓN DE SUS CLIENTES
Práctica Número 4. CREAR UN MODELO UNICO DE INTERACCION
CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Práctica Número 5. DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN
CRÍTICA DEL CLIENTE
Práctica Número 6. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO
Y LA INTELIGENCIA DE CLIENTES
Práctica Número 7. PLANTEAR TÁCTICAS DE MERCADEO
QUE CIERREN LA BRECHA Y ASEGUREN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Práctica Número 8. EJECUTAR EL PLAN DE NEGOCIOS Y LAS TÁCTICAS
DE MERCADEO
Práctica Número 9. CERRAR LA BRECHA
Cada una de estas prácticas debe implementarse de manera correcta
y si la estructura organizacional lo permite su realización debe
ser simultánea.
Práctica
Número 1. DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE SU CLIENTE
La tecnología pone a disposición de cualquier empresa grande
o pequeña, la posibilidad de establecer prácticas de CRM.
Sin embargo, la tecnología es solo la herramienta. La tecnología
de CRM no ha cambiado la naturaleza de los negocios o los de la competencia.
Estas reglas aún se aplican. Debe por lo tanto, iniciar con el
cliente. La primera etapa seria de una estrategia CRM, consiste en hallar
la respuesta a los siguientes interrogantes.
Cuales son sus clientes más valiosos?
Cuál es el valor de cada uno a través de su ciclo de vida?
Con que margen contribuye?
Que actividad desempeña?
Cuanto cuesta atenderlo?
Cuales son sus referidos?
Cual es la Amplitud de su relación con la compañía
(Número de productos)?
Que es lo que ellos necesitan y esperan de la relación con su compañía?
Que es lo que ellos valoran y como es que su producto o servicio entra
dentro de sus vidas?
Que problema les resuelve?
Que les permite usted hacer?
Como aprenden sobre nuevos productos, servicios u oportunidades?
En quien confían?
En que confían?
Como toman la decisión de compra sobre la selección de nuevos
productos o servicios?
A quien son leales?
A que le son leales?
Que
es lo que más valoran en su relación con un producto, servicio
o compañía?
La resolución de estas preguntas permitirá diseñar
una mejor experiencia para el cliente, identificar la etapa en que se
encuentra del ciclo de vida y direccionar una estrategia CRM para ese
cliente.
Práctica
Número 2. ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
El elemento crítico para entender al cliente está en el
concepto de la segmentación. La meta final es hacerle creer al
cliente que los empleados de la compañía tienen una relación
única e integrada con él y están al tanto de sus
necesidades. Esto solo se puede alcanzar, construyendo una arquitectura
de negocios (recurso humano y tecnología) basada en CRM y que esta
configurada de tal manera que cada transacción e interacción
se construye y es conducida dentro de un contexto sobre lo que el cliente
quiere y lo que necesita. Para poder crear esta percepción, se
deben diseñar unas reglas de negocio que privilegien esta meta
y ayuden a fortalecer la relación. Cualquier compañía
que a operado o contratado una línea "9800" para manejar
preguntas de clientes entiende la importancia de establecer árboles
de toma de decisiones para manejar las respuestas a los clientes. Por
lo tanto el establecimiento de una estrategia de CRM, debe considerar
la segmentación a diferentes niveles, desde el nivel estratégico
al nivel táctico.
Segmentación Corporativa. Al mas alto nivel gerencial, la compañía
puede identificar diferentes tipos de clientes basados en un amplio concepto
de necesidades. Esta amplitud puede considerar dimensiones demográficas,
geográficas o psicográficas. Por ejemplo, los clientes pueden
exhibir características que automáticamente los pueden categorizar
en una alto nivel potencial de compra. Por ejemplo, en el mercado de los
juguetes las familias con niños de edad corta; En el mercado de
fondos de inversión, empresas con portafolios de inversión
muy grandes.
Segmentación Basada en el Valor. Una compañía puede
segmentar a sus clientes por el valor que tienen o pueden tener para la
compañía. Esta valoración se puede hacer por el valor
total de los ingresos ya causados o por medio del margen obtenido, y puede
ser medido en el presente o calculado en el futuro. Aunque se puede correlacionar
con la segmentación corporativa, este es un medio para medir el
perfil económico de una relación existente o potencial con
los clientes, su ganancia, valor transaccional o valor durante su ciclo
de vida como cliente de la compañía. Obviamente, un gran
número de variables se vuelven importantes al crear una segmentación
basada en el valor:
Número de veces que el cliente compra el producto (en punto de
venta, número de órdenes por mes, etc...)
Cantidad gastada en cada transacción
Productos comprados y margen asociado con la compra
Costo de adquisición
Costo de servicio
Perfil de la compra en el tiempo (Estacionalidad, ciclo de vida, etc...)
La segmentación por valor permite conocer el tipo de valor que
se puede obtener del cliente. Donde se sitúa al cliente el día
de hoy, la vulnerabilidad de perder ese cliente de no cuidarlo, su valor
si continúa siendo leal y la potencialidad de aumentar su valor
al desarrollar con el una relación más estrecha.
Segmentación por el ciclo de vida. La dimensión de este
tipo de segmentación es crítica, porque las expectativas
y necesidades del cliente varían de acuerdo al ciclo de vida que
atraviesa dentro de la compañía. Como ejemplo, se puede
decir que los clientes requieren diferentes tipos de información
cuando evalúan por primera vez un nuevo servicio o producto, que
aquella que necesitan cuando han sido leales a una compañía
o a un producto durante un tiempo. Mas allá, los clientes pueden
migrar a diferentes canales a medida que su relación con la compañía
madura (de vía telefónica a la página de internet).
La compañía debe entender lo que el cliente puede llegar
a hacer y como debe responder a medida que la relación se profundiza.
Segmentación por Comportamiento. El diseño de una buena
experiencia para el cliente se basa en una segmentación que contempla
comportamientos existentes, comportamientos esperados o comportamientos
deseados en el cliente. Aún cuando los clientes exhiban necesidades
o perfiles demográficos similares, la compra actual, el canal de
la transacción o el comportamiento durante la interacción,
son elementos importantes para tomar decisiones sobre focalización
y ubicación de iniciativas de Marketing, de ventas o de servicio.
Desafortunadamente, los clientes típicos, no son confiables para
que digan lo que piensan hacer. Aunque ellos desean lo mejor para la compañía,
ellos mismos no son capaces de predecir lo que harán en un momento
dado. Afortunadamente, el pasado es uno de los mejores predictores para
el futuro, de manera que observando directamente, analizando información
de comportamientos de compra, e incluso preguntándoles a los clientes
sobre lo que acaban de hacer, pueden ser formas efectivas para identificar
y diferenciar segmentos basados en el comportamiento.
Rara vez es prudente segmentar a los clientes en cada una de estas dimensiones.
En vez de eso, la segmentación que se seleccione, debe estar basada
en los objetivos específicos que se desea alcanzar. Si está
considerando objetivos estratégicos amplios como la definición
de los segmentos en los que se enfocará, definir las capacidades
básicas que se requieren, o la forma en que se organizarán
las ventas enfocadas en el cliente, las estrategias de Marketing o la
organización del servicio, el enfoque de segmentación debe
ser corporativo. Si lo que se requiere es definir la forma de migrar a
los clientes hacia un punto de contacto diferente o hacia diferentes canales,
para disminuir el costo del servicio o para proveer un servicio de valor
agregado adicional, la segmentación por comportamiento puede ser
muy útil.
Para las compañías que están muy decididas en desarrollar
las mejores prácticas de segmentación, el uso de una de
estas metodologías es importante para llegar a un mejor entendimiento
de sus clientes. Como todas las nuevas iniciativas de negocios, es mejor
aprender a caminar antes de correr. Por lo tanto, inicie con un esquema
de segmentación que claramente le ayude a construir fortalezas
para enfocar una necesidad de su cliente.
Práctica
Número 3. DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER LA INFORMACIÓN
DE SUS CLIENTES
Los medios para entender a los clientes son muy numerosos, pero al mismo
tiempo son demorados y bastante costosos. Algunos métodos disponibles
son:
Análisis de comportamiento
Análisis de comportamientos de compra actuales
Seguimiento de compras y análisis de patrones de compra
Investigaciones de mercado
Investigación primaria
Focus Groups
Entrevistas personales o telefónicas
Investigaciones cuantitativas por teléfono, correo, internet o
personal
Investigación Secundaria
Estudios de industria
Estadísticas Gubernamentales
Información Gremial
Artículos Publicados
No es posible proveer una guía fácil y completa sobre la
cantidad de tiempo o de dinero que se debe invertir. Desafortunadamente,
los clientes son notoriamente vagos al decir lo que desean de la compañía
o cuales son los elementos de la relación con la empresa que mas
valoran.
Mientras la mayor parte de los negocios proclaman tener un conocimiento
profundo sobre sus clientes, este conocimiento está limitado a
la relación tradicional de vendedor – comprador. La diferenciación
de la experiencia del cliente, significa mirar estas relaciones, bajo
una nueva luz, desafiando asunciones preexistentes, manteniendo una mente
abierta, escuchando nueva información e intentando nuevas cosas.
Frecuentemente en el campo de CRM, una compañía puede obtener
una aproximación de lo que puede funcionar realizando tres tipos
de análisis enfocados así:
Revisando información de comportamientos de compra disponible,
para:
Identificar los mejores clientes y describir sus perfiles.
Identificar los clientes que parecen tener potencial para ahondar la relación
con la compañía
Realizar investigaciones cualitativas rápidas y fáciles,
del tipo focus groups para probar hipótesis y describir opciones
y escenarios de relación.
Realizar investigaciones enfocadas hacia la satisfacción del cliente
para determinar si existen oportunidades en relaciones existentes no explotadas
o problemas significativos que no se han identificado.
Afortunadamente, esta es un área donde la investigación
aplicada puede proveer una interesante visión de lo que de verdad
les importa a los clientes. Con la selección de una muestra de
clientes, es muy posible simular resultados, sin tener que invertir en
esfuerzos muy onerosos. Un gran rango de opciones puede ser evaluado contra
el comportamiento real y las reacciones del cliente. El camino que la
compañía seleccione, dependerá del producto o servicio
ofrecido; Del grupo de clientes en que se quiere enfocar; La naturaleza
de la relación que quiere establecer; El estado del ciclo de vida
en que se encuentran la mayor parte de sus clientes; y el tipo de relación
que se desea establecer con ellos.
Práctica
Número 4. CREAR UN MODELO ÚNICO DE INTERACCIÓN CENTRADO
EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Es un hecho: muchas compañías reclaman estar "enfocadas"
en el cliente, pero más seguido de lo que se quisiera, el sueño
del cuadro directivo no se traduce en lo que experimenta el cliente. La
simple verdad es que la mayor parte de las compañías perciben
la interacción con sus clientes desde el punto de vista de la compañía.
El primer paso real en alinear su estrategia alrededor del cliente, es
entender la manera en que los clientes interactúan con la compañía
y la relación que se presenta a través de estas interacciones.
De esta manera, se debe iniciar una identificación completa de
las diferentes formas en que los clientes interactúan con la compañía.
A cada una de estas formas se le denomina, punto de contacto. Estos puntos
de contacto son el canal de interacción entre el cliente y la compañía.
El desarrollo de un mapa de los puntos de contacto de la compañía,
permite visualizar el tipo de interacción que establecen los clientes
con la compañía. La cuantificación de los volúmenes
de interacciones que maneja cada canal, puede llevar a revelaciones interesantes
sobre la forma de interacción y nuevas formas de aumentarlas. De
esta manera, el ofrecimiento erróneo de un representante de ventas
sobre una garantía de producto, puede llevar a comportamientos
o quejas que se manifiestan solo cuando el cliente solicita un servicio
o reclama la garantía. El reto está en entender las interrelaciones
que existen entre las interacciones a través de los diferentes
puntos de contacto y las razones por las cuales los clientes interactúan
con la compañía.
Creado el mapa de puntos de contacto, el siguiente paso es unirlo a la
segmentación de los clientes basado en el comportamiento que tiene
cada uno en cada punto de contacto. De esta manera, se adquiere la habilidad
de enfocar a los clientes basado en su forma de actuar, y no en una noción
preconcebida de su grupo demográfico. Combinando los puntos de
contacto con este modelo de segmentación se identifica una ruta
visible de hacia donde debe ir la implementación del esfuerzo de
CRM.
Práctica
Número 5. DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN CRÍTICA
DEL CLIENTE
Debido a los avances en las organizaciones de negocios y en la tecnología,
ahora se tiene una mayor habilidad en la captura de información
sobre los clientes, que aquella que se tenía hace unos años.
Esto es a la vez malas y buenas noticias. Las buenas noticias consisten
en que ahora podemos capturar una gran cantidad de información
sobre los clientes y la podemos usar para construir una mejor relación.
La mala noticia es que ahora hay demasiada información y la mayor
parte de ella no es importante. Para el establecimiento de un proceso
de CRM, se debe evitar la tentación de "hervir el océano"
y procurar capturar la información correcta sobre los clientes.
En la lucha por capturar la información, se debe tratar de contestar
una serie de preguntas que permitan identificar en que momento del ciclo
de vida se encuentra el cliente, con respecto a la compañía.
Quien es el Cliente?
En que estado de su ciclo de vida se encuentra?
Porque esta interactuando con nosotros hoy?
En que productos y servicios está interesado?
Que productos y servicios nos ha comprado?
Que tipo de problemas ha experimentado?
Cuales son sus preferencias?
Como se le ha respondido?
Cuando se realizó la última interacción y por cuanto
tiempo?
Obviamente, es imposible capturar toda esta información en un solo
contacto, pero si se utiliza cada interacción con el cliente como
una oportunidad para aprender más de él, la información
se recopila y se agrega en poco tiempo. Además, las tácticas
de mercadeo deben estar enfocadas a recoger este tipo de información.
Con la debida motivación y ofrecida la oportunidad, el cliente
mismo nos dirá sobre sus necesidades y preferencias. Pero debemos
estar preparados para capturar la información correcta en cada
punto de contacto.
Hay dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes,
información sobre comportamiento e información sobre preferencias.
La información sobre comportamiento es la información transaccional
que se observa cuando el cliente interactúa con la compañía.
La información de preferencias es aquella que los clientes suministran
sobre si mismos, a través de sondeos y perfiles. Por lo general
la compañía posee información de comportamiento de
los clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de
registro de productos, órdenes de compra, facturas, pagos, envíos,
etc... Por esta vía es que se recogen la mayor cantidad de información
de los clientes, y por lo general esta información es la primera
que debe revisarse para comprender al cliente. Con esta misma información
se debe tratar de construir el modelo (aunque incompleto) del ciclo de
vida, el modelo de valor de cliente y el modelo de venta cruzada. Con
el análisis de esta información, la compañía
está en capacidad de mejorar el ingreso percibido de cada cliente
y es donde se debe iniciar el esfuerzo de CRM.
** En nuestra próxima entrega continuaremos con la definición
de cómo capturar información crítica del cliente
en la era de Internet.
BIBLIOGRAFÍA
Acquiring your existing Customers. Robin D. Green. Xchange inc. 2001
Building a Great Customer Experience, to Develop Brand, Increase Loyalty
and Grow Revenues. Mark Hurst. Creative Good inc. 2002.
Creating Profitable Relationships. Valerie Peck. Peppers and Rogers Group.
2002
CRM The New millennium Strategy and Practice. DiaLogos. 2001
Ernst & Young, The Second Annual Ernst & Young Internet Shopping
Study, 1999.
EStats, eCommerce: Retail Shopping Report, January 1999.
Creando una Estrategia CRM (Segunda Parte)
Quién es el Cliente?
Analizar las oportunidades de mercadeo y la inteligencia de clientes
Plantear tácticas de mercadeo que cierren la brecha y aseguren
la experiencia del cliente
Ejecutar el plan de negocios y las tácticas de mercadeo
Cerrar la brecha
Resumen
Bibliografía
Continuando
con la línea que se ha venido planteando, la creación de
una estrategia de CRM implica un cambio de rumbo en la forma que la empresa
debe enfrentar la experiencia que el cliente tiene con la compañía
a través de todos sus puntos de contacto. Esto solo se logra realineando
la Cultura Corporativa, la Estrategia de Negocios y la Filosofía
de la Empresa hacia EL CLIENTE.
En la entrega anterior se definieron las primeras cuatro prácticas.
Recordándolas:
Práctica Número 1. DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE
SU CLIENTE
Práctica Número 2. ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN
DE CLIENTES
Práctica Número 3. DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER
LA INFORMACIÓN DE SUS CLIENTES
Práctica Número 4. CREAR UN MODELO UNICO DE INTERACCION
CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Debido a la importancia de la práctica Número 5, se ampliarán
los conceptos con el fin dar la máxima importancia a la forma de
captura de información del cliente.
Práctica Número 5. DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN
CRÍTICA DEL CLIENTE
Debido a los avances en las organizaciones de negocios y en la tecnología,
ahora se tiene una mayor habilidad en la captura de información
sobre los clientes, que aquella que se tenía hace unos años.
Esto es a la vez malas y buenas noticias. Las buenas noticias consisten
en que ahora podemos capturar una gran cantidad de información
sobre los clientes y la podemos usar para construir una mejor relación.
La mala noticia es que ahora hay demasiada información y la mayor
parte de ella no es importante. Para el establecimiento de un proceso
de CRM, se debe evitar la tentación de "hervir el océano"
y procurar capturar la información correcta sobre los clientes.
En la lucha por capturar la información, se debe tratar de contestar
una serie de preguntas que permitan identificar en que momento del ciclo
de vida se encuentra el cliente, con respecto a la compañía.
Quien es el Cliente?
En que estado de su ciclo de vida se encuentra?
Porque esta interactuando con nosotros hoy?
En que productos y servicios está interesado?
Que productos y servicios nos ha comprado?
Que tipo de problemas ha experimentado?
Cuales son sus preferencias?
Como se le ha respondido?
Cuando se realizó la última interacción y por cuanto
tiempo?
Obviamente,
es imposible capturar toda esta información en un solo contacto,
pero si se utiliza cada interacción con el cliente como una oportunidad
para aprender más de él, la información se recopila
y se agrega en poco tiempo. Además, las tácticas de mercadeo
deben estar enfocadas a recoger este tipo de información. Con la
debida motivación y ofrecida la oportunidad, el cliente mismo nos
dirá sobre sus necesidades y preferencias. Pero debemos estar preparados
para capturar la información correcta en cada punto de contacto.
Existen dos tipos de información que se deben recolectar sobre
los clientes, información sobre comportamiento e información
sobre preferencias. La información sobre comporta-miento es la
información transaccional que se observa cuando el cliente interactúa
con la compañía. La información de preferencias es
aquella que los clientes suministran sobre si mismos, a través
de sondeos y perfiles. Por lo general la compañía posee
información de comportamiento de los clientes desde que inicio
sus negocios con él, en forma de registro de productos, órdenes
de compra, facturas, pagos, envíos, etc... Por esta vía
es que se recogen la mayor cantidad de información de los clientes,
y por lo general esta información es la primera que debe revisarse
para comprender al cliente. Con esta misma información se debe
tratar de construir el modelo (aunque incompleto) del ciclo de vida, el
modelo de valor de cliente y el modelo de venta cruzada. Con el análisis
de esta información, la compañía está en capacidad
de mejorar el ingreso percibido de cada cliente y es donde se debe iniciar
el esfuerzo de CRM.
Con la llegada de Internet, se ha creado un tipo adicional de información
de comportamiento que se denomina información de observación.
Esta información permite analizar el contenido que busca el cliente,
la forma de navegación, los temas que le interesan, la forma en
que responde a la información y el tipo de información que
solicita de las páginas que visita. De este tipo de información
, se puede hacer una analogía como si ese cliente llegara a nuestro
punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que
pone dentro de su carrito de compra, que es lo que compra. De por si a
nadie le gusta que lo sigan y le tomen nota de lo que esta haciendo y
por eso la observación debe ser no obstructiva. Usando al tecnología
disponible y la técnica adecuada, muy calladamente podemos recolectar
la información que necesitamos, mientras dejamos al cliente navegar
a nuestro alrededor en paz. Todas las observaciones recolectadas en una
visita sencilla se agregan para crear un perfil de sesión. El perfil
de la sesión nos ayuda a manejar el momento de la verdad por que
nos entrega la razón por la cual el cliente esta de visita en nuestro
página el día de hoy. El verdadero reto sobre la captura
de información es; Cuales observaciones recolectar?. Si se trata
de capturar cada "clic" en todas las páginas, se estaría
tratando de "hervir el océano" de nuevo. Es por esto
que se debe conocer el modelo de ciclo de vida del cliente y el historial
de interacciones del cliente con la compañía, por lo tanto
se debe diseñar un modelo que capture la siguiente información:
Quien es el visitante, si es anónimo o esta registrado?
Si esta registrado, en que parte del ciclo de vida se encuentra?
Cual es el propósito de esta visita: Información, recorrido,
compra?
Que productos y servicios miró el visitante?
Que tipo de productos o servicios puso en su carro de compras?
Cuales de estos realmente adquirió?
Cuando tuvo lugar la sesión y cuanto tiempo duró?
Existen
en el mercado programas de computador que permiten identificar líneas
de programación en HTML o XML llamadas faros, para que sean recolectadas
cuando un usuario las visita o las toca con el cursor. Estas líneas
se ubican estratégicamente dentro del contenido y como una acción
( un clic en un hipervínculo, etc...) se van agregando de acuerdo
a unas pautas de contenido que llevan aun contexto de creación
del perfil de la sesión. El contenido debe ser un producto específico,
o una categoría de productos, un aviso, una promoción, un
editorial o una suscripción a algo.
Conocido el cliente y su ubicación en el ciclo de vida, esta información
permite "intuir" que está necesitando ese cliente y por
lo tanto proactivamente inducir una compra.
Con esta nueva información, la compañía esta avanzando
en técnicas definidas de CRM. La comparación de la información
presente en las bases de datos de la compañía con la que
se recoge por observación nos da un perfil de comportamiento y
nos permite definir el estado del ciclo de vida en que se encuentra el
cliente, podemos identificar el aprestamiento para la toma de decisiones
de compra, que no podíamos ver antes. De la misma manera se puede
identificar los comportamientos de compra, el abandono de carros de compra
con artículos no comprados, que brinda la oportunidad de ofrecerlos
de nuevo bajo una nueva estrategia personalizada de mercadeo. Es hacia
allí donde se deben dirigir los esfuerzos de CRM.
Históricamente, el foco de mercadeo de las compañías
se ha centrado en información de comportamiento, por la facilidad
de capturarla. La información preferencial la llevan a cabo firmas
privadas que conducen estudios de mercado, sondeos o investigación
en Focus groups que es muy costosa. Este tipo de información además
de costosa, es incompleta (muestral), anónima (no tiene conexión
con clientes actuales) y agregada. Pero lo más grave es que se
entrega en documentos que se almacenan para recolecten polvo en los archivadores
de los departamentos de mercadeo. Con la llegada de Internet y del correo
electrónico, se pueden hacer sondeos y recoger información
preferencial de manera muy barata. Las investigaciones y sondeos de mercadeo,
si se diseñan correctamente, pueden obtener para la compañía
un caudal de información individual de cada cliente en cada punto
de contacto que este utilice, centralizando la información y poniendo
esta a disposición de la compañía para producir una
relación más cercana y personalizada. Pero que tipo de información
se debe recoger? Se debe conocer el momento del ciclo de vida del cliente
con la compañía. El santo grial del conocimiento del cliente
es saber la razón por la cuál compra. Si logramos saber
la respuesta a esta pregunta, tendremos una ventaja competitiva para atraer
más a los clientes actuales, atraer más clientes (con el
mismo perfil del que ahora conocemos) y retenerlos.
Es ahora que se ha conseguido esa valiosa información, que se debe
decidir como se utilizará para construir mejores y más rentables
relaciones con los clientes.
Práctica
Número 6. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO Y LA INTELIGENCIA
DE CLIENTES
Cuál es la diferencia entre data, información e inteligencia?
Data es la unidad estructural de toda la información de negocios
y de la inteligencia de negocios. Data, son los datos crudos, sobre los
clientes, el mercado y la dimensión del negocio. Estos hechos se
dimensionan en informes de ventas comparando volúmenes de ventas
contra períodos de tiempo. La información de negocios satisface
propósitos pero se centra en el pasado, y a ella se le puede aplicar
la frase de salvación de las compañías de inversión
" El desempeño de nuestro portafolio en el pasado no es garantía
de los futuros resultados". Cuando la gente de las compañías
lee los reportes pueden deducir lo que sucedió en el pasado y por
lo tanto inferir lo que pasará en el futuro, pero con un grado
de certeza muy pequeño de lo que sucederá. La mayor parte
de la información de negocios producida es un muy grande Y SI?
Entendiendo que el pasado por sí solo no es garantía suficiente.
Por lo tanto, se requiere la producción de información de
negocios que pueda predecir que pasará mañana, para tomar
mejores decisiones al respecto y se necesita información de inteligencia
de negocios que permitan tomar decisiones sobre la forma en que se deben
construir relaciones más rentables con nuestros clientes.
Para definir los componentes de la inteligencia de negocios dentro de
la arquitectura organizacional y dentro del marco de la estrategia CRM,
se requiere definir los modelos de segmentación y los modelos de
oportunidad. Los primeros brindan a la compañía pedazos
específicos de información sobre los clientes; como el valor
del cliente durante su vida y la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
el cliente. Los modelos de oportunidad, son modelos predictivos que usan
para dirigir tácticas de mercadeo para la adquisición, crecimiento
y retención de clientes.
Existen muchos tipos de modelos de segmentación de clientes y por
lo general varían de acuerdo a la industria o al tipo de negocio.
Los modelos más importantes a desarrollar para implementar una
estrategia de CRM son:
Comportamiento del cliente o utilización. Los modelos de comportamiento
de clientes se construyen con base en la información de comportamiento
de clientes y se desarrollan de acuerdo a la información que se
recoge en el mercado y que fué descrita en la sección anterior.
Este modelo provee información sobre los tipos de productos y servicios
que el cliente demanda o utiliza, la frecuencia de compra y las cantidades
que compra.
Valor del cliente. Los modelos de valor del cliente se construyen con
algoritmos simples y se cruzan con información transaccional y
de cuentas. La mayor parte de los modelos de valor se basan en nivel de
ventas, de ingresos o de rentabilidad y se basan en los objetivos de la
compañía. Un modelo más avanzado podría predecir
modelos de valor futuros.
Ciclo de Vida del cliente. El modelo del ciclo de vida del cliente está
basado en los conceptos que ya hemos discutido a través de este
artículo. El propósito de este modelo es localizar a cada
cliente dentro de las etapas definidas por la compañía en
su relación con el cliente y que representan el estado de las relaciones
con cada uno de los clientes. El modelo se construye con base en la información
de comportamiento del cliente y se combina con las reglas que define la
compañía para sus productos y servicios, los ciclos de compra
y de recompra, para definir los estados del ciclo de vida. Al modelo se
le puede agregar índices de medición importantes como tasas
de conversión (visitas venta/ compras reales) y ciclos de tiempo
entre los diferentes estados del ciclo de vida.
Necesidades de los clientes. La segmentación basada en las necesidades
de los clientes es una forma más avanzada de modelo y requiere
de información preferencial. Este tipo de modelo va más
allá sobre los indicadores construidos sobre lo que los clientes
compran, para tratar de precisar lo que los clientes quieren. La meta
es tratar de acercarse a aquel Santo Grial; Porque estos clientes nos
compran? Cuál es el valor real de la relación? y Cuál
es la percepción del intercambio de valor por el cuál compra?.
Demográficas y Geográficas. Este tipo de modelos se producen
utilizando información comprada a terceros. Al combinar esta información
con otros tipos de segmentación se obtienen datos interesantes.
Las compañías que atienden minoristas utilizan este tipo
de información religiosamente.
Los tres primeros modelos están en el "A,B,C" de CRM.
Se pueden construir exitosamente relaciones rentables con estos modelos
básicos. Imagine que usted se encuentra en un ambiente en el que
puede contestar las siguientes preguntas:
Que productos te compran? Que tan seguido? Cuanto te compran?
Cuál es el valor actual de cada cliente? Cuál es su valor
potencial?
En que estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente? Que tan rápido
se ha movido esta relación?
Los
modelos de oportunidad permiten definir que tipo de tácticas se
deben ejecutar para alcanzar diferentes clientes o segmentos. La organización
de estos modelos predictivos se pueden organizar por metas que deben contemplar
tres categorías: Adquisición, Crecimiento y Retención.
Los modelos básicos de segmentación para CRM incluyen:
Adquisición. La modelación de adquisición de clientes
es un poco diferente porque no se está trabajando sobre bases de
datos de clientes actuales. En vez de ello, se está utiliza la
base de datos existente para construir perfiles de clientes tipo deseables,
que permitan aumentar los clientes actuales. Con estos perfiles definidos,
se buscan proveedores de bases de datos que haciendo minería de
datos, encuentren clientes compatibles con los perfiles deseados o para
usar publicidad que acerque nuevos clientes.
Crecimiento. Los modelos de crecimiento son el tipo más común
de modelos de oportunidad. La premisa básica de este modelo es
el crecimiento del valor del cliente aumentando el número de productos
y servicios en cada compra o disminuyendo el ciclo de recompra, es decir
vendiéndole la misma cantidad de producto pero más seguido.
El mejor ejemplo es la venta cruzada. Este modelo se construye utilizando
información de compra y creando asociaciones estadísticas
entre productos que se compran conjuntamente. Si existe una correlación
fuerte entre el producto A y el Producto B, cada vez que el cliente ordena
el producto A, la compañía debería ofrecer el producto
B.
Retención. Los modelos de retención pueden ser descritos
como una extensión especializada del modelo de ciclo de vida, que
busca prevenir la pérdida de clientes. Dependiendo de la perspectiva
de la compañía, estos modelos e pueden definir como los
modelos de lealtad. Este tipo de modelos utilizan información de
comportamientos y la combinan con el modelo de ciclo de vida para identificar
patrones de clientes que han abandonado la compañía en el
pasado, buscando predecir que clientes podrían abandonar la compañía
en el futuro cercano. Con la construcción de este modelo, se pueden
desarrollar tácticas, usualmente llamadas programas de fidelización
de clientes, que pueden prevenir la pérdida de clientes.
Los modelos de oportunidad son como bombas inteligentes computadorizadas
que permiten atraer, crecer y retener clientes. Con la creación
de perfiles, un modelo de venta cruzada y un programa de lealtad y fidelización
se pueden dirigir una gran cantidad de tácticas de mercadeo que
proveen resultados positivos y cuyos resultados se pueden medir contra
márgenes y rentabilidad. Ahora se pueden contestar las siguientes
preguntas:
Como son mis mejores clientes y en donde puedo encontrar más?
Cuál es la siguiente mejor oferta que puedo hacer a mis clientes
actuales?
Basado en su valor, cuales son los clientes que quiero conservar?
La mayor parte de las compañías no poseen las habilidades necesarias para hacer inteligencia de negocios. El error más común que cometen las compañías que quieren manejar una estrategia CRM, es construir bodegas de datos gigantescas para poder hacer minería de datos. Este tipo de proyectos se enfocan en la tecnología y no ponen demasiado énfasis en los objetivos del negocio (atraer, crecer y retener clientes). Consecuentemente, casi siempre los resultados son decepcionantes, los proyectos encallan, no hay resultados medibles y se pierde dinero. Para evitar esta catástrofe, cada modelo debe ser construido por la compañía. En cada modelo la compañía definirá los parámetros de construcción de información, las variables que le son importantes y que le interesa medir, cruzar o crear. Si podemos identificar la oferta más tentadora para un cliente, servirá si se encuentra amarrada en una base de datos a la que no se puede acceder fácilmente. Los resultados de la inteligencia de negocios se deben entregar a la gente de mercadeo de manera que sea fácil desarrollar las tácticas, crear los mensajes, asignar los presupuestos y construir las reglas de negocios para ejecutar las estrategias de la manera más fácil y rentable posible. Listo el paquete, se puede hacer el lanzamiento a través de todos los puntos de contacto que utiliza este tipo de clientes para comunicarse por la compañía y que son de verdad usados por los clientes.
Práctica
Número 7. PLANTEAR TÁCTICAS DE MERCADEO QUE CIERREN LA BRECHA
Y ASEGUREN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Ahora la discusión nos lleva del Cuartel General de Planeación
al Centro de Comando de CRM. Es aquí donde los productos y/o servicios,
los canales, y la gente de mercadeo se reúnen para crear las estrategias
y las tácticas para construir relaciones rentables con los clientes.
De esta manera, los principios que resumen la planeación de una
estrategia de CRM pueden ser resumidos de la siguiente manera:
La estrategia CRM está orientada por la inteligencia de negocios:
Tratamiento Personalizado. Utilización de información de
perfiles de clientes a nivel individual o de segmentos para diferenciar
el tratamiento que se debe dar a cada cliente.
Ciclo de vida de la relación cliente - compañía.
Construcción del modelo del ciclo de vida de los clientes para
desarrollar tácticas de mercadeo diseñadas para movilizar
al cliente hacia los segmentos y etapas más rentables del ciclo
de vida construido y mejorar la relación.
Orientación hacia las reglas del negocio. La utilización
de perfiles de clientes y la inteligencia de negocios, dentro de tácticas
de mercadeo planeadas para permitir la automatización de los análisis
de las interacciones de los clientes a través de todos los puntos
de contacto, con el fin de producir acciones de mercadeo relevantes y
en tiempo real.
Cierre de la brecha. Diseño de todas las tácticas de mercadeo
para que sigan un proceso estructural orientado a cerrar negocios. Desarrollo,
ejecución, medición y refinamiento o corrección.
Mapa de clientes y Tarjeta de Calificación de clientes. Afianzamiento
del mapa de clientes y la tarjeta de calificación de clientes para
permitir la medición de la efectividad de la estrategia CRM.
Una estrategia de CRM requiere planeación proactiva y ejecución:
Planeación de Relaciones. Diseño de planes estratégicos
de relaciones que especifiquen las metas de las relaciones por segmentos
y definan las tácticas de mercadeo necesarias para alcanzar las
metas definidas.
Planeación de interacciones. Desarrollo de planes de interacción
tácticos para anticipar la necesidad del cliente y ejecutar de
manera relevante y proactiva las acciones necesarias.
Una estrategia de CRM requiere que la compañía maneje "los
momentos de la Verdad”:
Tiempo Real. El uso de la Internet y alta tecnología en los otros
puntos de contacto para realizar un mejor manejo de cada una de las interacciones
de los clientes en el "momento de la verdad".
Penetración. Integración de todos los puntos de contacto
que usan los clientes y el resto de la estructura organizacional para
asegurar una experiencia consistente del cliente a través de la
compañía.
Para operar bajo estos principios, el equipo de implementación
de la estrategia CRM debe utilizar una serie de aplicaciones especializadas
y de herramientas que aseguren el cumplimiento de la responsabilidad asignada,
estas incluyen:
Acceso a la información. Durante la implementación de la
estrategia CRM se utilizarán tipos específicos de inteligencia
de negocios, para determinar las mejores formas de "mover" a
los clientes a través del ciclo de vida con el fin de maximizar
la rentabilidad y los márgenes. La necesidad para utilizar estas
herramientas la dictan necesidades específicas. La recomendación
más importante es evitar la improvisación, el centro de
comando de CRM es un lugar muy ocupado para cometer ese tipo de errores.
Para alcanzar el éxito y definir el tipo de relaciones que se desea
construir con los clientes, el centro de comando de CRM requiere de herramientas
de acceso a la información de la empresa para:
Para generar nuevos tipos de reportes y construir búsquedas
Acceder a reportes estandarizados
OLAP
Acceso ilimitado a Internet
Manejo de listados. El manejo de listados es una interfaz crítica
entre el ambiente de la inteligencia de negocios y el ambiente de planificación.
Mientras el equipo de implementación de la Estrategia de CRM define
las estrategias de relaciones que se establecerán con los clientes
y las tácticas de mercadeo, necesitarán generar listados
de clientes basados en criterios de segmentación. El componente
de manejo de listados debe proveer las siguientes funciones:
Generación de listados basados en los diferentes criterios
Titulación de listados y asignación de códigos
Muestreo de listados, separación y selección de listados
Mezcla de listados
Eliminación de basuras
Manejo
de Campañas. El manejo de campañas es un área que
la gente de mercadeo maneja muy bien. El principio fundamental del mercadeo
directo es pruebe, pruebe, pruebe, luego mida y refine. Para poder probar,
se deben definir los programas y estos deben estar perfectamente organizados.
Se recomienda crear una sistema de manejo de campaña de estructura
jerárquica del tipo Campaña, Programa y Célula o
celda.
La Campaña es el nivel superior y maneja una serie programas (tácticas)
diseñadas para alcanzar un conjunto de metas de mercadeo. Un buen
ejemplo puede ser "Campaña de Fidelización de Clientes
2002", aquí la compañía establece los elementos
de medición y asigna presupuesto para retener clientes rentables
durante el año 2002.
Un programa es una táctica específica de mercadeo dentro
de una campaña. Un ejemplo podría ser "Programa Cupones
que premian la Lealtad del Cliente". El programa define la mayor
parte del contenido sobre la táctica de mercadeo a utilizar, incluyendo
la oferta, el mensaje, los medios a utilizar, los segmentos a atacar,
etc...
El nivel más refinado es la Célula o celda de prueba. Su
propósito es probar la efectividad del programa o de un componente
del programa. Los componentes más probados por la gente de mercadeo
y que requieren más pruebas para su refinamiento son la oferta,
la lista y el "creativo". La gente de mercadeo probará
estos componentes utilizando diferentes versiones de ofertas, de listas
y de mensajes de "creativos" en diferentes combinaciones cada
uno. El truco para realizar las pruebas es mantenerlo lo más simple
posible, no crear demasiadas combinaciones y aislando el componente que
se va a probar. Las celdas deben tener un código asociado de respuesta
que permita la medición del resultado, su rápida identificación
y el grado de éxito obtenido. Así es como se "Cierra
la Brecha".
Una herramienta de manejo de Campañas es utilizada por la gente
de mercadeo para diseñar, desarrollar, manejar y hacer seguimiento
a campañas desde su inicio y en todos los niveles. La herramienta
contiene o debe estar en capacidad de asociarse a bases de datos de campañas
pasadas o actuales que permitan medir la efectividad de la campaña
por comparación. Esta herramienta debe ser muy amigable ya que
el soporte es para gente de mercadeo y no para técnicos en sistemas.
El manejo de Campañas es el corazón del Centro de Comando
de la implementación de la estrategia CRM.
Manejo de Reglas de Negocios y de Perfiles de clientes. La pieza final
del componente estructural de planificación es el manejo de las
reglas de negocio. Las reglas de Negocio son lo mas nuevo en herramientas
de la gente de mercadeo y han crecido en importancia debido a la capacidad
de Internet para entregar ofertas de mercadeo y mensajes de compra en
tiempo real. Una estrategia CRM, utiliza las reglas de negocio para ayudar
a manejar los "momentos de la verdad" en el punto de contacto
con el cliente. Durante muchos años los "call centers"
han utilizado las reglas del negocio. Por ejemplo, la dirección
de un Call Center provee a sus representantes con guiones de dialogo que
deben ser utilizados bajo ciertas circunstancias. Estas reglas utilizan
una construcción básica: " Si el cliente dice o hace
esto ___, nosotros debemos decir o hacer esto ____". De la misma
manera, el equipo de ventas lo utiliza para realizar ventas cruzadas :
"Si el cliente compra el producto A, entonces debe usted ofrecer
el producto C". Bajo este contexto de CRM, las reglas del negocio
son una extensión del programa de mercadeo. Para medir la efectividad
de las reglas del negocio, se deben probar en celdas de prueba y asignarles
códigos de respuesta.
La automatización de las reglas de negocio sirve para la realización
de negocios en Internet. Una herramienta que maneje automáticamente
las reglas de negocio puede optimizar la efectividad de las interacciones
en los puntos de contacto con el cliente. La automatización se
construye de manera semántica y consiste en condiciones y acciones
simples y claras que son muy parecidas al ejemplo que se ilustró
de la venta cruzada. Las reglas del negocio y la información resultante
que se construyó durante la fase de inteligencia de negocios y
segmentación de clientes, son necesarios para ensamblar el soporte
necesario para la ejecución de las reglas de negocio correctamente.
El elemento clave para integrar toda esta información es el Perfil
del cliente. Este provee la correcta información del cliente, en
el momento oportuno, a través de todos los puntos de contacto.
El perfil del cliente contiene el subconjunto de información necesario
sobre el cliente, que está presente en la base de datos y que provee
el marco que pone los elementos condicionales dentro de las reglas de
negocio definidas. De esta manera, el perfil del cliente no debe contener
ni mas ni menos información que la necesaria para manejar los "momentos
de la verdad". Así, el manejo de los perfiles del cliente
esta directamente relacionado con el manejo de las reglas del negocio.
Práctica
Número 8. EJECUTAR EL PLAN DE NEGOCIOS Y LAS TÁCTICAS DE
MERCADEO
Este componente de la implementación de una estrategia CRM se enfoca
en el lanzamiento y ejecución de tácticas de mercadeo y/o
reglas de negocio en todos los puntos de contacto con el cliente. Debido
a la naturaleza convergente de la implementación de una estrategia
CRM, es necesario introducirla como una regla general a pesar que en cada
punto de contacto con los clientes existen una serie de características
que las manejan de manera muy particular. Por lo tanto a pesar de las
particularidades, se construye un estándar de la compañía
que se debe utilizar en todas las aplicaciones que se manejan en los puntos
de contacto con el cliente.
Deben cumplirse dos condiciones para el lanzamiento de las reglas del
negocio en toda la empresa y sus puntos de contacto con los clientes:
La primera es que debe existir un documento oficial con todos los contenidos
de los perfiles del cliente, los perfiles de sesiones con clientes y las
reglas del negocio. La segunda es que en cada sistema que maneje un punto
de contacto con los clientes debe haber una interfase basada en el documento
planteado que transfiera toda la información al formato necesario,
para su ejecución.
Existen asimismo, cuatro requerimientos que las aplicaciones de CRM deben
satisfacer:
Acceso en tiempo real a los perfiles de clientes definidos en la fase
de planeación.
Acceso en tiempo real a los perfiles de sesión definidos en la
fase de captura de información.
Ejecución de acciones en tiempo real de las reglas del negocio
basadas en condiciones probadas contra información contenida dentro
de los perfiles de sesión y de clientes.
Captura de códigos de respuesta de reglas de negocio en tiempo
real.
Las reglas que definen estos requerimientos son simples. Cuando un cliente
inicia una interacción con la compañía, se debe estar
en capacidad de acceder el perfil existente del cliente o crear el perfil
de un cliente nuevo. Segundo, se debe crear y construir un perfil de sesión
durante toda la interacción. Después que el cliente ha realizado
acciones dentro de la interacción, se deben probar las condiciones
de las reglas de negocio. Si se satisfacen las condiciones de las reglas
de negocio, se ejecutan. Finalmente, se captura la información
auncuando el cliente no haya respondido a la acción. Se entiende
que el cumplimiento de estos requerimientos es más sencillo de
establecer que de implementarlos y cumplirlos, pero esta es la meta. Se
debe recordar que el éxito de su compañía, está
en su habilidad para responder a las demandas que le hacen sus clientes
y de hacerlo mejor de lo que lo hace la competencia. Por estas razones
y la dificultad para implementar estos requerimientos, muchos autores
creen que CRM, está aún en su fase inicial. Esto no quiere
decir que no sea una estrategia importante y no es razón para aplazar
el inicio de las acciones tendientes a implantarla. Su creciente importancia
y la tendencia de su crecimiento permite inferir que quienes logren cumplir
con el objetivo, obtendrán el tan buscado Santo Grial del mercadeo
que es una ventaja competitiva difícil de igualar.
Práctica
Número 9. CERRAR LA BRECHA
Ahora que se ha completado este recorrido alrededor de una correcta implementación
de una estrategia de CRM, aún no se ha finalizado. Como todos los
sistemas de cierre, después de ejecutar lo construido, se deben
medir los resultados y hacer las correcciones necesarias, basadas en lo
aprendido. Para respaldar el aprendizaje, se requiere de una herramienta
que permita resumir rápidamente la efectividad de los esfuerzos
realizados en el mundo de CRM. A esta herramienta la llamamos la tarjeta
de calificación de clientes.
La Tarjeta de Calificación de Clientes contiene los índices
claves de desempeño del proceso de CRM que se esta implementando.
La utilización continua de esta tarjeta, permite crear una guía
direccional que la compañía puede usar para afinar su planeación
y corregir sus tácticas, optimizando el desempeño de la
estrategia de CRM. La tarjeta debe construirse específicamente
para el negocio y la industria en la que se desenvuelve la compañía
y debe contener medidas similares a las que se listan a continuación:
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias por segmento
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias por estado del
ciclo de vida
Ingreso, tasa de respuesta y de conversión por programa de mercadeo
Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
Tasa de movimiento y conversión dentro del ciclo de vida
Visitas únicas, tasas de respuesta y de conversión por página
de internet y referidos
total de llamadas, tasa de respuesta y de conversión por centro
de llamadas y por representante
Tamaño promedio de la orden de compra
Debido a la importancia de la tarjeta de calificación de clientes
y para ilustrar la forma en que encaja dentro del proceso, se ha descrito
una vez se han planteado y establecido todas las prácticas para
la implementación de una estrategia CRM.
RESUMEN
Se han cubierto las mejores prácticas que se pueden realizar en
la implementación de una estrategia CRM.
Para el manejo de los "momentos de la verdad", se hizo énfasis
que todos los puntos de contacto con los clientes deben proveer:
Acceso a una visión consistente, precisa y actualizada del cliente
y asociada a los perfiles de sesión y de cliente.
Acceso visual al histórico de todas las interacciones de cada uno
de los clientes
Acceso a todas transacciones y funciones
Habilidad para ejecutar reglas de negocio guiadas por eventos o por perfiles
Habilidad para capturar información específica de clientes
y sus respuestas
Ágil tiempo de respuesta
Se
ha identificado que tipo de información es importante para la estrategia
de CRM. El enfoque en esta información específica, elimina
el peligro de "hervir el océano" y permite acceder con
rapidez a la construcción de relaciones rentables con los clientes.
Utilizando, a modo de guía, el ciclo de vida del cliente con la
compañía se identifica se identifica la información
de comportamiento y de preferencias necesaria para soportar la estrategia
CRM. La información de comportamiento incluye la información
transaccional y de observación. La información de observación
es la más novedosa forma de información de comportamiento
y se puede obtener capturando la información de navegación
de los clientes en nuestras paginas web.
Se han establecido los dos tipos más benéficos de inteligencia
de negocios para una estrategia de CRM, los modelos de segmentación
y de oportunidad. Sin embargo, se han planteado cinco modelos que incluyen
el modelo de comportamiento, el modelo de ciclo de vida, el modelo de
valor de clientes, el modelo de necesidades de clientes y el modelo demográfico
de clientes. Los modelos de segmentación proveen información
interna del cliente. Se han planteado tres tipos de modelos de oportunidad
que se utilizan para producir tácticas de mercadeo que maximizan
el retorno en la inversión realizada en la estrategia de CRM, y
son los modelos de adquisición de clientes, los modelos de crecimiento
de clientes ya sea en numero o por aumento del volumen de clientes o por
aumento de ventas en cada cliente actual y el modelo de retención
de clientes. Se resaltó la importancia económica de enfocarse
en estos modelos en lugar de construir unas gigantescas bodegas de datos.
Estos principios incluyen el tratamiento personalizado de los clientes,
utilizando el modelo del ciclo de vida de los clientes con la compañía
como guía, aplicando reglas de negocio definidas y cerrando la
brecha para realizar mediciones y reafinar las estrategias y acciones.
De la misma manera se definieron cuatro tipos básicos de herramientas
de planificación para la implementación de una estrategia
CRM:
Acceso a la información
Manejo de listados
Manejo de Campañas
Manejo de perfiles de clientes y de reglas de negocio.
Se definieron
los requerimientos especiales para el lanzamiento y ejecución de
una estrategia de CRM a través de todos los puntos de contacto
con clientes, de la compañía. Existen dos requerimientos
para el lanzamiento:
Publicación de perfiles de clientes, de sesiones y de reglas de
negocio
Interfaces abiertas y cerradas de intercambio entre los elementos de planificación
y cada uno de los sistemas que se manejan en los puntos de contacto de
la compañía.
Existen cuatro requerimientos para la ejecución:
Acceso en tiempo real a los perfiles de los clientes
Acceso en tiempo real a los perfiles de sesiones
Ejecución en tiempo real de las reglas de negocio
Captura en tiempo real de los códigos de respuesta de las reglas
de negocio
Debido
a la dificultad que se plantea en el cumplimiento de los requerimientos
y que es muy fácil entenderlos pero es muy difícil implementarlos,
algunos autores dudan de la madurez de la estrategia CRM, sin embargo
se plantea como una estrategia de negocios que brinda una ventaja comparativa
difícil de atacar.
Por último, se plantea la utilización de la tarjeta de calificación
de clientes, para medir la efectividad de la estrategia y realizar un
mejoramiento y retroalimentación de los procesos para mejorar el
desempeño.
Recuerde que su estrategia de CRM es única, solo se puede construir
desde adentro de la compañía, debe estar respaldada por
todos los niveles dentro de la compañía y requiere de cambios
radicales en la filosofía de la compañía, en la estrategia
de negocios y en la cultura corporativa.
Buena suerte en la implementación de la estrategia CRM y en la
construcción de relaciones rentables con sus clientes.
BIBLIOGRAFÍA
Acquiring your existing Customers. Robin D. Green. Xchange inc. 2001
Aligning for CRM Success. Onix Software corp.
Building a Great Customer Experience, to Develop Brand, Increase Loyalty
and Grow Revenues. Mark Hurst. Creative Good inc. 2002.
Creating Profitable Relationships. Valerie Peck. Peppers and Rogers Group.
2002
CRM The New millennium Strategy and Practice. DiaLogos. 2001
Ernst & Young, The Second Annual Ernst & Young Internet Shopping
Study, 1999.
EStats, eCommerce: Retail Shopping Report, January 1999.